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整整十八个月，从2005年5月开始，无数的同事，研发和一线的努力，终于把不可能变成了可能。09从十二个站到最佳供应商我们所有的喜报里总喜欢加这么一句话：项目中标只是成功的第一步。在西班牙项目里，我切身感受到了这一点。九月底的一个周五，我从来没有感觉到自己在客户面前这么受重视。一天之内，我收到了五个电话。集团CTO、集团技术部总裁、集团采购部总裁、集团无线总监、子网CTO纷纷给我打电话，语气都一样，说的都是同一件事，就是告诉我；从7月交付到现在，我们没有达成之前承诺的交付第一阶段的目标，搬迁120个站上线。实际上，整整三个月，我们只交付了12个站上线，一个客户非常气愤地在电话里说：“Vincent，我不管是谁交付，是你和我们签的合同，你必须把这个项目的交付搞定，如果这个项目你们搞不定，你们在VDF就完蛋了，不会有未来”。大家都知道，2006年是公司第一年在全球开始大规模交付无线搬迁项目，这里面就包括了西班牙的VDF，巴基斯坦的UFONE和巴西的VIVO三大无线搬迁项目，不知道有多少优秀的PD砸在了这三个项目里。我们完全没有大型的无线项目搬迁经验。

然而，他本人不囿于现状，转型一直都是潘石屹在内的“万通六君子”惯用的玩法。2015年，潘石屹以共享办公室为名又一次转型，力推SOHO 3Q，这也是SOHO中国从销售物业向持有物业转变的标志性产品。这个被外界质疑的产品在2018年上半年也有了一份业绩表，截至2018年6月底，已进驻北京、上海、杭州、南京、深圳、成都、重庆共7座城市，拥有31个中心，超过3万个工位，平均出租率已达到88%。

从利率走廊的角度看，一天期银行间质押式回购加权利率为2.5067%，虽然依然低于利率走廊中枢（2.55%的7天逆回购利率），但已经不如之前那么宽松，虽然说一天的数据说明不了什么，但联系前期总理提到的“票据融资和短期贷款上升较快，可能形成资金空转和套利”的问题，不禁让我们担心央行有意不再放任短期资金成本继续如此低廉，当然具体是不是如此还需要再等一两日短期资金成本数据才能下定论。

2、增强工作前瞻性计划性 抓要害盯重点李保芳强调，领导干部要把安排好、统筹好各方面的工作，作为最主要的任务，抓住要害、抓住重点，提高工作效率和质量；要按照“清单”和计划，逐项检查工作进度，扎实推进、抓出实效；部门负责人以上的领导干部，出差必须书面请假，尽量控制和减少出差，集中精力和心思抓重点工作；要保持对重点工作的敏感性，对于一些苗头性的问题一定要事先看清楚，第一时间上报敏感信息和处理建议，敏感问题处理不能超过24小时；要增强工作安排的前瞻性和计划性，系统谋划好明年工作。

华为在西班牙是一张白纸，只有几个员工，没有任何交付经验，客户怎么放心把这么一张大网交给我们来管理和搬迁，尤其是西班牙是VDF最重要的四张网络之一，每年的用户数增长在集团排第一。大徐总挑战我们，没有无线交付经验怎么办？把我们全球的交付项目，经验和细节描述上去。那人又从哪里来？我们详细描述了项目交付周期的每个阶段的人数。这些人从哪里来，比如本地招聘三分之一，全球调配三分之一，公司研发外派三分之一。那签证怎么解决，我们甚至大晚上的找中国驻西班牙大使馆给我们出具了一份支持函，以显示我们会获得支持。本地招聘我们已经收到了多少简历，面试了多少人，人员进入华为的进度。我们一一详细描述，每个关键人员的简历、背景、经验一一呈现，生怕客户觉得我们就是一穷二白来骗他们。就这样，一个个细节，汪涛自己操刀，我们和大徐总一直改到了凌晨五点，走出办公室，晨暮中的马德里分外安静，我们既激动，又忐忑不安。

一位腾讯总部人士说：“腾讯的这场变革势在必行，Pony（马化腾）去年年底就在内部说过，腾讯要设立一个适应To B业务发展的组织架构，只是至今未下发正式文件。”2017年12月，腾讯2017年度员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”